发布日期：2010-07-09浏览次数： 次信息来源： 邱伏生
第四个解决的方向是RDC管理的精细化。跟供应商物流管理这块接口，RDC一定要有个预约接口，预约到货的接口也就是说它有一个模块，能够存在于我们和供应商之间的接口，它才可以开展另外一种作业叫越库作业或者叫做交叉理货。按道理供应商送到RDC到工位，其实你会发现现在我们RDC面积不够、人员不够、库存很多、物料库存很高变数也很多，如果你控制好的话是允许供应商直接送到工位的，只要RDC把信息控制好，这个前提就是你必须把预约做的好。当然这些情况只允许一些关键的供应商进入工厂，你不能让360家供应商全部进入工厂那就乱掉了，那另一个就是今后可以发展milk run的业务,这样我们今后的供应商到车频次就少多了，我这个时候的预约跟原来的预约时两回事。供应商送货的预约就是360家供应商可能有360个车你去预约和管理360个车，如果我milk run的话我360个车可能我只需要100个车就够了，我只要预约360家供应商而车子是我来派的，这个就是预约接口。另外一个我们处理时间一定要有个公式，一定要这个时间限定，汽车行业最基本的就是时间的要求，否则你怎么叫JIT？而目前我们这块是没有的，我们要尽快把它建立起来，建立这个是一件非常基础非常琐碎的一件事情，而且必须要懂得IE的人来做，这又跟你的流程你的管理模式有关系，然后就是配送时间和模式就没有问题了。
第五个思路是库存控制策略，目前我们没有这个独立的体系，控制的基本策略是JIT的模式还是多少个的模式，我们的JIT定义是怎么样的这个策略是应该有的。包括停线时间多少时间是在允许范围内，大家注意停线是允许的，那么在这种情况下怎么去补这个库存策略。例如：假设我们今天在北京培训，其中有一位张小姐久闻北京的全聚德烤鸭，想吃但一个人又吃不了一个于是就点了半个，就等了一个小时这个烤鸭还没上来，于是就找这个服务员久闻怎么我点的烤鸭怎么还没有来啊？服务员就说：这位女士你看你点的是半只烤鸭，而我们不能因为你点的半只烤鸭而把一只鸭子给杀了，我们在等这另外半只烤鸭的人来了我们在把这个鸭子给杀了烤给你吃，所以她就很郁闷。当然消费者的心理是怎么想的我们不去分析，因为我们现在讲的不是采购。那么作为这个烤鸭店，张小姐当时的订单称之为垃圾订单，所以对垃圾订单的时候它是可以不响应的或者说是延迟响应，所以有时候我们可以满足的时候，它就未必要以库存作为代价，或者说我的空间不够、人员不够、其它地方停线比这个地方本来就多，所以这个地方停线就没关系，这个是允许的，但是要看你的快速响应能力、快速响应速度。
供应商就有这种情况了，你要它送货，一个你也要它送它就可以不送了，这种情况下就要去考虑这个问题。第一天张女士吃了这个亏，心里很郁闷，虽然吃了这半只烤鸭，第二天她不爽，她就把整个A汽车公司在北京的这些同事，大概有两百人全叫过去，请客请大家吃烤鸭，吃一个送一个，进门就和老板说请给我准备四百只烤鸭，马上准备好，这个时候这个服务生就不能出面接待你了，一定是这个分店的经理来跟你谈，你是我们的大客服啊••••••他就会对你非常的客气，这个就叫黄金订单。所以在我们库存管理的时候，就要去分析哪些点是可能的那些点是不可能的；
当你有了这个策略之后，就可以去设定我们这个周转率是多少，不知道目前我们公司有没有库存周转率的设定？即使有我也可以告诉大家那是假的，你不相信你可以采购的时候去供应商那里去问。就这个你们就可以问倒他们，你们这个库存周转率是多少啊？她就会告诉你是5、6、还是8。但是他这个回答是错误的，因为你的问法也是错误的，你误导了人家。库存周转率是多少？是不能这样问的，他又回答出来了，他回答的是什么呢？是资金周转率。比如说我们A汽车公司，我们有一万个物料，那么我们就有一万个库存周转率，不同的物料库存周转率是不一样的。那么你去这样问就是不行的，你的库存周转率是多少，不能这样问的，他不能回答平均库存周转率--这是没有效果的，所以我们要对每一个物料去计算一个库存周转率出来，A汽车公司肯定是没有的。因为中国的教科书上，库存周转率上，和中国按照西方的计算方法上，是不会这么去算的，只有物流管理和供应链管理上面才会这样算的，而且从实践上而言，物流管理跟钱是没有关系的，而跟数量和时间有关系（我们一直这么说，其实是被财务误导了！），所以精益生产第一个并非说钱而是数量和时间，所以库存周转率的设定这个是很有讲究的，设定完了之后就有计算方法，然后才是计算安全库存的问题。
当然A汽车公司肯定有安全库存的计算方法，但是我不知道这个计算方法是怎么样的，如果是按ERP的计算方法来算的话肯定是错误的（很多学术派关于库存的著作也是错误的！），因为第一他们是按照财务资金的计算方法来做的，库存5个亿或者是2个亿，高于2个亿，要降低库存，低于2个亿要补库存，这在物流和库存上面完全是误导。不是这样做的，而是应该最低库存、安全库存、最高库存这样来做的。最低库存是根据需求、根据生产需求根据订单来做的；安全库存是根据变数来做的，如果企业没有变数那么久可以不要安全库存，如果你的企业没有变数，没有状况的话他是可以不需要安全库存的，但是你把这句话拿到那些企业里面去谈，那些企业马上就急了，怎么可以不需要安全库存呢？所以这个计算方法在汽车行业是非常有意义的，这个计算好了你才可以去算我生产二十万辆、四十万辆需要多少的安全库存，需要多少的安全库存空间，我的仓库需要多少，最低空间是多少、安全空间是多少，这个才可以算的出来的。所以你现在去判断一下，我们在用的第三方物流公司S物流公司三万多个平方米的库存空间，还不包括场地，到底能支撑多少万辆的产能，应该是可以这样算的。反过来我要生产四十万辆需要第三方物流公司S物流公司多少的库存空间或者你这个仓库够还是不够我们才可以去计算的，目前我们没办法去计算，因为你的库存模式是不知道的，库存的计算方法也是不知道的，这个才是物流里面需要考核的，所以反过来，我们去考核第三方物流公司S物流公司的这些KPI指标，其中就应该有两个：空间利用率和平面利用率；你还要去算的话就是设备利用率；容器具周转利用率，这个才是有效的，因为这是物流，物流是动态的。
你去算第三方物流公司S物流公司的准时配送率，你9点钟要的，我8点钟给你送过来算不算准时？算准时！因为你考核的是只要它到了就行。你8点钟要我前一天下午五点钟送过来这算准时吧？所以就会出现你抱怨的事，我要一车的货，它送了七车过来放在现场，也就是说你要一车我给你送两车过来可以吧？所以这种情况较准时。但是在福特这种情况就没有了，福特是早送和晚送是一样的打分的，叫有效配送时间，它强调的是有效的。合理化的管理就应该这个样子！如果上升到MMOG/LE 的评审要求而言，那就需要用DPM（有效配送率）来考核了。现在我们生产是四十万辆，假如有一天我们生产八十万辆，第三方物流公司S物流公司还是这么一个空间，它够还是不够呢？所有人都不知道了，麻烦了，我们不好决策了—因为你没有基准了！
第三方物流公司S物流公司考虑库存有在制品库存、还有我们现场库存，如果现在这个库存的计算方法不推广的话，不去做的话，那么以后你的这个雨棚就会从现在的6米增加到12米，一定的，因为以后库存越来越多肯定会跑到现场去，结果你的现场物流的人就惨了，再加上我们这个标示方法是值得怀疑的，在拣货的时候只有谁贴的或者是扫描了到现场去查了之后才知道，多复杂！根本就没有现场去管理的方便性。所以我们现场的库存一定要根据这个库存管理的策略，而弄出一套可视化管理的方法来。
第六个才是精益配送了，前面的都做好了精益配送是很好办的。精益配送原则如：前面所讲的正负多少时间的问题；供应物流、第三方物流公司S物流公司、生产物流或工位物流这几段都要有原则和方法出来，然后配送策略是按时需配送、订单配送、车辆配送、总的配送、大件小件分类配送这个都是要去分类的？然后再去考虑不同的物料它的配送模式是不一样的。如：丰田的有个叫900万辆，这个物料就称之为900万辆，这个物料就属于标准件、通用件随时随地都要的可以不用计数量的，就有一堆物料放在那里，而专门有一个人每隔五分钟、半个小时开着这个900万辆的车到线上，就像养鸡一样的，估计这个鸡的饲料吃完了就补充一点，但有些饲料是母鸡可以吃公鸡不能吃的，他就是定量的，控制时间给母鸡吃，公鸡就不能吃；但有种物料是公鸡能吃母鸡不能够吃的，那么又定个时间给公鸡喂这个饲料。分三种配送方法，有可能是同一个人有可能是三个人在送，所以我们这个配送拉动也是不一样的。
如绝大多数企业一样，A汽车公司的生产过程中有用到看板没有？配送原则没有做出来的话，我告诉大家这个看板是没有用的。最头痛的问题有两个：一、到底要多少看板你算不出来；二、看板经常会丢失；中国做看板的企业都会碰到这两个问题，到了最后就发现看板一大堆，还有个问题是你用什么样的看板模式。是不是用很传统的拿了一个板子，生产线用完了就把它放到看板接受站，然后物流的人到看板接受拿了之后就集中配送，如果是这个办法的话就很恐怖了，因为你得先把看板做成一个物流系统，看板本身要流动，响应能力就下来了。不要说45分钟，450分钟都未必能搞得定（因为中间有变数），所以这个看板模式、看板系统本身是一个支撑体系，但是要把前面的所有的流程、管理都要做好，否则看板是无效的，因为看板有一条是没有看板的物料是不可以运行的。反过来，一个看板没有配上物料它又怎么走呢？那就有讲究了，它有对应的关系。
还有一个就是SPS的模式，就是配套模式，咱们这边目前虽然有一个打包和分拣的地方，其实它就是一个配套的图型，但是它这里是没有做配套的概念，他就是会按照汽车所需要量来做拣选，但是它这个上面有没有这个物料他是不知道的，有也拣选没有也拣选，它不做实时反映的，这个不是电子拣货标签的概念。是它在这个地方就应该向生产线和计划的人反映，我这边最高库存是多少，最低库存是多少，你应该马上补什么货过来，这个地方它是要拉动的，我们是现在没有这个及时反映信息系统，或者说它没有配套机制的。去过丰田的人都知道有一个SPS的区域，就是相当于我们的打包区（拣选区），原则和做法是不一样的。如果配套机制作好了，现场就不会出现那么多的尾数和生产线停线的几率了。
第七个是我们现场物流的可视化。可视化去过丰田的人都知道现场都是这些信息的看板，而且它有个叫物流广场，就是专门有一个大的区域，所有的物流信息全部会在这个物流广场上展现出来，所以领导过来视察的时候不用去看现场，就到这里来看，因为它有一个保证就是你说的就是我做的，我做的就是你说的；文件上显示的就是现场，现场上显示的就是文件；两者一一对应了，所以一个要有文化是标准，这个在A汽车公司做的不彻底或者说是没有这个文化的。第二个要有物流规则的可视化、管理的可视化、信息的可视化、库存的可视化。比如说：在丰田最低库存、安全库存是怎么做呢？先进先出也是这么做。我通过计算我知道，这个A物料最低库存要两个箱子，安全库存是四个箱子，最高库存是六个箱子，当你拉六个箱子过来的时候，对不起你已经超标了，拉回去。这个就是SPS区域或者是说仓库区域，当它到了一定的时候它就会自动报警，告诉配送部门已经到了最低库存你必须马上送两个箱子过来，做安全库存。其实到了一箱的时候它也能维持生产，所以到了一箱的时候他就会拉灯，拉了之后配送部门就会马上响应过来，这个是他们库存的可视化，而我们现在要看最低库存、安全库存更多的时候是要到软件里面去看，电脑里面去看如要看第三方物流公司S物流公司这个地方就必须到电脑里面去看，虽然我们现场定置管理里面有说我这里只能够放三箱，其实他放了四箱你也没有办法，你没有监控。所以在这个时候，在这种情况下，我设计的就是四箱置，我们在海德士就是这样做的，后来丰田、广本、一汽、福特去看了，以前它们去评审的时候老是过不了关只能得个60分、70分，现在丰田的人就讲你们物流管理水平比之前提升了十年，所以后来评审的时候都是A++，以前都是B++，经常要去整改它们。
然后是员工管理的可视化、生产进度、物流进度的可视化，因为目前我们所看到的这个展板这个大屏幕上面，显示出来的都是结果，这个过程到底是怎么达成的102或260，所有人都不知道，这个我个人认为是没有什么意义的，即使你没有完成你也没有办法去篡改它。所以我们只能是说我们进入可视化，你今天的工作这么多你做到什么么程度了，你的这个做法是对的还是不对的你的标准是什么，要这么去控制。
