发布日期：2010-07-22浏览次数： 次信息来源： 邱伏生
知道业界内知名人士董中浪先生离开欧麟物流咨询公司到山东潍柴空降为副总裁的消息是一次不经意间的事情，但是，在物流咨询百家论坛中听到董总自己说出来，还是觉得有点意外，不过，这个不影响他继续成为人们认可的物流咨询的先行者。
于是，我就在想，在物流咨询行业做的风生水起的董总，为何要离开物流咨询行业呢？难道董总在怀疑自己的当初的起步和选择？空降到潍柴，难道是与物流咨询背道而驰了？亦或者是潍柴遇到了大问题需要董总常驻的方式解决？
在中国做物流咨询不知道董总的人非常少（当然，刚出道的除外），我曾经听到不止一次的有人说在中国做物流咨询，需要以董总作为标杆，“超越他！”，现在，董总不在这个圈子里面了，甚至变为闲云野鹤了，年轻的咨询师们，没有了标杆，如何超越？
另外，董总这么一跑开，在物流咨询界不亚于投出了一记重磅炸弹—别人没有信心了！--或者说，是不是咨询顾问们都有可能跑去做实业了呢？
本来中国的物流咨询行业就处于初级阶段，甚至处于畸形阶段，里面的咨询师良莠不齐，迫切需要有责任感、有方法论、有良好思路、有胸襟的咨询师，如果都跑开了，也许一家企业可以更多的因为“买断咨询师”而受益，可是更多的需要咨询的企业呢？再往大了说，正在振兴中的中国物流又如何办呢？
记得当年一位专业的精益生产、精益物流的B咨询师在给华晨汽车的某个公司做咨询的时候，该项目标的额是400万，三个月，结果，该公司的领导就说了“B老师，我们给你100万一年的年薪给你，你如果愿意，就马上可以签合同，可以2年一起签合同！”结果B老师没有动心，虽然当时他的年收入不超过50万。后来听他的理由似乎是：担心不好混；另外他还说了一句话“我出来做咨询就是向往自由和兴趣，现在又要为了100万回去接受那种被监督和360度的KPI 指标吗？”
离开？还是坚守？需要有每个咨询师的价值观来判断。
其实，不管是物流咨询还是其他的战略咨询、软件咨询、管理咨询顾问，类似的事情我们已经见证过了不少了，他们带来的效果如何呢？
2007年3月21日，麦肯锡公司全球董事、北京分公司总经理吴海出任TCL集团旗下TTE公司总裁的消息甚嚣尘上，成为横跨彩电与咨询两大行业的热点事件。
吴海当然不是第一人，以前有李绍唐、许健、曾明（做中欧商学院教授的时候就是马云的顾问）等，但是，这些人的命运又是何其不同。当年，虽然长期关注TCL的许多业内人士并不看好吴海的命运，但是，即使到今天，从咨询顾问空降为公司高管却被很多专家论为“未来趋势”。
这其中的内在动因可能有很多，我们也无法一一查考，但是，绝大多数似乎与中国企业目前普遍面临的问题息息相关（当然也不排除某些咨询公司生存的问题，这种情况今天为数不少）。
一般而言，可以分为以下情况：
第一类：关系紧密型
代表人物：罗兰贝格中国区前总经理、现大众（中国）副总裁许健
2005年第一季度，大众遇到了进入中国二十年来的最大滑坡。公司总部将原因归于未能实现很好本土化的公司决策层，随即启动了加速执行本土化的方案，而时任罗兰贝格国际管理咨询公司中国区总经理的许健，便是此时进入到外方视野。
2005年3月1日，许健被任命为大众汽车集团（中国）副总裁，主管战略与集团发展。随后，对汽车行业有着丰富从业经验的许健，带领大众（中国）展开了一场以“降低成本”为主旨的中国市场保卫战。
2006年初，商务部网站上一则醒目的消息显示，大众从中国采购的汽车零部件将由上年度的1000万美元扩大至10亿美元。而100倍增幅的背后，意味着可降低大众生产成本的40%。
2006年底，大众成功扭亏。“大半功劳要归功于这一本土化人才措施”，大众集团某高层如是称。
类型特点：这是管理咨询顾问到企业后，最完美的一种合作模式。往往是长期服务的企业客户原本就一直把咨询顾问当做自己人用，所以后者跳进公司后，无非是从乙方变成了甲方，不会遭遇丝毫困难，并且，这类企业通常也为新进入的咨询顾问设计了能够与其个人利益、公司利益完美捆绑结合的绝佳激励机制，因此自然能够发挥最大功效。同时另一方面，能做到这一点的咨询顾问，往往对权力本身也有较强欲望，希望掌管一部分业务的特性，所以对新环境也相对容易掌控。
代表人物命运走向：蒸蒸日上
从理论到实际常常是咨询顾问到企业后要面对的第一道挑战，而在将国外理论与理念拿到中国市场进行操作和执行时，如何才能保证不失效——有对口的产业操作经验，显然很重要。
第二类：关系松散型
代表人物：原麦肯锡公司全球董事、北京分公司原总经理、现任TTE总裁吴海
对于已连续两年亏损的TCL来说，今年是关系到其是否被ST的关键年份。
TCL集团品牌管理中心新闻总监郭伟在向记者发来的一份声明中坦承，正是吴海优秀的国际化背景，使TTE认为他的出任会对公司运营带来积极影响。而双方的结缘则始于去年8月，吴海开始负责麦肯锡在TTE的经营改善项目，并担任李东生的特别助理。
不过，郭伟同时强调，按照今年2月公司一次内部会议上的决议，吴海仅是出任TTE代理总裁，并不具备管理决策权，且是一种临时性的安排。其主要工作只是继续以咨询顾问的角色配合李东生对TTE的领导，协助推动公司各业务板块间的协调及公司转型与业绩提升。而这也正是被业界视为存在“挂职”迹象的关键所在。
类型特点：咨询顾问并不完全离职去企业，而是双方签署一项协议，互相进行承诺并商谈好退出机制后，以一种“挂职”的方式运作。属于一种过渡途径的做法。一方面咨询顾问可以给自己留条后路，另一方面其背后的咨询公司也仍能成为这家企业的持续资源。并且当“公司对公司”时，也会比“高管对老板”的“人对人”模式相对磨合难度要小。同时当企业面临决策时，咨询顾问也仍能以一种相对客观的思维去判断，有利做出正确抉择。
代表人物命运走向：无法融合
没有彩电业背景、暂无实权、不易被公司内元老级人物认同及TTE经几代掌门仍无法走出困境等现实状况，是吴海与TTE这对新组合普遍不被外界看好的几大原因。
IBM运营战略首席顾问白历新认为：当企业正处于转型阶段时，咨询顾问要从旁观者切入为操盘者，可谓难上加难。“因为这就像一个人在转身时，你想和他拥抱，会十分困难。”
第三类：关系脆弱型
代表人物：甲骨文(中国)华东区及华西区前董事总经理、现多普达通讯有限公司CEO李绍唐
百度一下，“多普达CEO李绍唐”找到相关新闻820篇，而“罗兰贝格许健大众”则不过找到242篇，前者对“抛头露面”的喜好由此可见一斑。
据知情人士透露：“虽然李绍唐在任期间，也取得了一些成绩，但公司股东对李的业绩却普遍并不十分认可。”2006年，越来越多的中国手机企业使用windows mobile操作系统，令多普达的差异化优势逐渐丧失，而终端渠道疲软、水货泛滥、价格过高、售后服务遭质疑等诸多问题，也在这一年中渐渐成为了多普达必须直面的问题。
类型特点：咨询顾问去企业做了高管后，开始双方也都进行了比较诚恳的相互承诺。但随着一段时间过去，双方的信任感越来越脆弱，顾问开始觉得自己很可能有一天会被董事会辞掉。于是他会花很大力气去做PR、MARKETING（公关、市场）这些原本可能并不属于他主管范畴的事情，希望通过抛头露面使自己声名在外，以便给自己留条退路。
代表人物命运走向：貌合神离
这是一种对企业和个人都无好处的模式。虽然甲骨文不算是完全意义上的咨询公司，但其也属于为企业提供服务的外围公司。这种类型表面上看咨询顾问是在为自己留条退路，但实际上的最终结果却会是对双方都造成不利影响，对股东利益更会造成较大伤害。
咨询顾问到企业任职高层，通常都是双方先合作了项目，后与所服务企业的老板取得了高度的相互认同后，才会过去的。但很多人并没有事先预想到这种角色转换后的落差——即当作为顾问时，对方会对你很是尊敬、客气的，而当你成了他的下属后，双方关系发生了变化，对方以老板对员工的身份对待你，就不一定还能有那么客气了。
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总而言之，专业咨询师，不管由于什么原因，离开咨询圈，总是会带来各种不同的效果，也许这个取决于不同咨询师的不同价值观和实现途径吧。
不过，作为当年同道中的一起物流咨询的我，还是期待董总尽快回到我们挚爱的物流咨询圈......
